Arbetsaktiviteten i centrum

MTO-modellen utgår från en identifierbar aktivitet som utgör kärnan i modellen. Den kan vara baserad på en enda standardiserad uppgift (t.ex. att montera en komponent), en enda svår uppgift (t.ex. felsöka en slutprodukt) eller en uppsättning relaterade uppgifter som kan avgränsas från omgivningen (t.ex. en sekvens av montage).

Arbete kan beskrivas som föreskrivet arbete eller utfört arbete på följande sätt:

  • Föreskrivet arbete består av förutbestämda förhållanden och förväntade resultat, dvs uppgifter. Uppgifter kan definieras som beskrivningen av vad arbetsgivaren föreskriver att operatören ska göra.
  • Utfört arbete består av verkliga förhållanden och faktiska resultat, dvs. arbetsaktiviteter. Arbetsaktivitet är en strategi för anpassning till den verkliga arbetssituationen - det fysiska resultatet av uppgiften.

Föreskrivna uppgifter kan ses som standardiserat arbetssätt. Det faktiska resultatet måste vara fullgott produktmässigt sett men resultatet i ansträngning beror på faktiska omständigheter, t.ex.
operatör, dagsform, tillgänglighet, gruppsammansättning, arbetsledning, status på den tekniska utrustningen.

Box 5: Aktiviteten är det som avgör resultatet av hur en uppgift genomförs

En arbetsaktivitet är det sätt på vilket en uppgift utförs. De föreskrivna uppgifterna och de förväntade resultaten är dock ofta inte detsamma som de verkliga förutsättningarna och de faktiska resultaten eftersom det är hur uppgiften genomförs, dvs. aktiviteten i realtid som avgör det faktiska resultatet.


Ofta finns det behov att förstå hur en rad sammanhängande aktiviteter bidrar till att forma en process. Det kan t.ex. handla om en monteringsprocess med flera seriella eller parallella aktiviteter, en process som kräver omfattande samarbete eller kommunikation mellan olika medarbetare, enheter eller avdelning. Då är det bra att göra en kartläggning av sambandet mellan olika aktiviteter och flöden i processen.

Det är genom att definiera det sammanhang där en aktivitet utförs som aktiviteten kan för-stås. Att se hur organisationen fungerar utifrån ett aktivitetsperspektiv innebär att det vid rekonfigurering av ett tekniskt system samtidigt fordras en kontroll av organisatoriska strukturer och nya förutsättningar för operatören givet den nya tekniken så att resultatet blir minst lika bra med den nya konfigurationen. Detta illustreras schematiskt i figur 2.

En figur, som visar hur en organisation kan betraktas utifrån ett aktivitetsperspektiv

Figur 2. En schematisk figur som visar hur en organisation kan betraktas utifrån ett aktivitetsperspektiv.

Ett agilt arbetssätt förutsätter anpassning som kräver förändring i hur människorna (M) agerar på olika nivåer i verksamheten. Hur medarbetarna genomför sina uppgifter påverkas av det sammanhang där arbetet och olika aktiviteter utförs. Därför är det viktigt att förändra olika delar i arbetssystemet (T och O) så att de påverkar medarbetarnas arbete i rätt riktning givet målbilden. Här är utgångspunkten MTO-modellen när det gäller att skapa förutsättningar för aktiviteter som ger ett önskat resultat (fig. 2). MTO-modellen och aktivitetsperspektivet kan användas för att kartlägga störningar eller planering av förändringar i produktionen för att olika samband ska bli tydligare och ge vägledning i hur ett problem ska lösas alternativt hur olika delsystem kan planeras för att samverka så bra som möjligt. Följande kartläggningsövning är ett exempel på hur det kan göras.

Övning med checklista:

Kartläggning av störningar alternativt planering av förändringar i produktionen med hjälp av MTO-modellen och aktivitetsperspektivet

  1. Ta fram ett stort papper (minst A3 format) och tuschpennor i olika färger.
  2. Utgå från ett specifikt ”problem” ni vill lösa, t ex ett arbetsmoment som inte fungerar så bra, problem med bemanningsplanering, alternativt en planerad förändring som t ex rekonfigurering av det tekniska systemet, införande av ett nytt mjukvarusystem, osv.
  3. Ringa in och beskriv problemet mitt på pappersarket.
  4. Gör en kartläggning av aktiviteter, funktioner och flöden som är inbegripna i uppkomsten av problemet genom att rita in nya ringar efter hand och gör pilar som visar hur de kopplar till varandra.
  5. Numrera gärna pilarna i den ordningsföljd ni bedömer att de olika momenten kopplar till varandra (det kan bli många pilar fram och tillbaka).
  6. Diskutera förbättringsförslag utifrån ett helhetsperspektiv, dvs. fundera över samspel mellan Människa-Teknik-Organisation i olika delsystem utifrån aktiviteter och interaktioner (jfr fig 1).

Följande checklista kan vara till hjälp i analysen:

  • Struktur i arbetsaktiviteter, rutiner, arbetsfördelning, arbetsroller, kommunikation osv.
  • Administrativa system som t ex affärssystem, ERP och koordination mellan funktioner
  • Ledarskapsstil och dess inverkan på arbetssätt, arbetskultur, processer osv.
  • Samarbetsformer, t ex hur teamarbete, kommunikation, problemlösning, beslutsfattande konfliktlösning inverkar
  • Arbetsprocesser/praxis som påverkar olika aktiviteter och resultat
  • Tekniska system, t ex funktion av informations- och styrsystem, underhållssystem
  • Maskiner och verktyg, deras funktionalitet och underhåll
  • Kompetens, inverkan av skicklighet, träning, utbildning hos medarbetarna
  • Fysisk utformning av arbetsplatsen, om den kan ha inverkat i sammanhanget
  • Mänskliga förutsättningar och förmågor, om det finns brister i hur hänsyn tagits dessa

Ett exempel på hur en skiss kan se ut beskrivs i figur 3.

Skiss av ett produktionsstopp.

Figur 3. Exempel på hur en skiss med kartläggning av en störning kan se ut för att utforska interaktioner mellan aktiviteter och funktioner för att bättre kunna åtgärda ett problem.

2021-02-11