Förändringsledning och innovation

Förändring och innovation hör ihop då all innovation inbegriper hur förändringar leds och implementeras. Det här avsnittet ger vägledning till framgångsrikt förändringsarbete. Innovation inbegriper oftast införande av ny teknik som ställer nya krav på medarbetarnas förmågor att hantera den och ofta även förändringar i sättet att organisera arbetet.

Att hantera förändringar och skapa innovation är en ständig process som bör inkludera hela företaget och alla dess funktioner. Det finns inget företag som har råd med att inte involvera alla i företaget på denna resa utan alla måste bidra i processen och vara med och utveckla företaget framåt. I många företag är det dock fortsatt ett fåtal som står för det som kallas ”innovation” eftersom det inte upplevs beröra och inkludera alla. Ett första steg för många företag blir därför att tillse att innovation och nytänkande blir en del av företagskulturen, som skapar förutsättningar för delaktighet som inkluderar alla. Ett inkluderande ledarskap och en hög tilltro till medarbetarnas förmåga är centralt för att lyckas. Det krävs ett medvetet och kontinuerligt arbete för att utveckla en företagskultur där innovativt tänkande blir en del av det dagliga arbetet.

Tyvärr är det många som fortfarande ser en innovation som en unik teknisk lösning, men det kan lika väl vara den innovativa förmågan att utveckla processer, arbetssätt, eller att attrahera nya kunder. Ett bredare synsätt än rent tekniska innovationer är att föredra. På samma sätt som kvalitet gått från att vara några få personers ansvar, till att beröra alla och vara allas ansvar i det dagliga arbetet genomgår nu den innovativa förmågan en liknande resa.

Ett förlegat synsätt är att de som släcker bränder och finner innovativa tekniska lösningar i ett sent skede är hjältar. Detta bör ersättas av ett synsätt där de som i ett tidigt skede tillser att meningslösa aktiviteter inte genomförs och att alla är fokuserade på värdeskapande, vilket är minst lika innovativt och dessutom mer långsiktigt bättre sätt att jobba. Den nya ISO-standarden (ISO 56002:2019) beskriver detta synsätt bra genom ett helhetsperspektiv som inkluderar hela företaget, men även genom att viss struktur behövs för att jobba innovativt.

Några saker som är viktiga att tänka på för att få framgång i ett förändringsarbete är följande aspekter och principer:

  • Starta en dialog om förändringen med medarbetarna på alla nivåer i organisationen för att förebygga förändringsmotstånd och skapa en gemensam förståelse för förändringen.
  • Skapa förutsättningar för medarbetarna att tidigt vara delaktiga i planeringen av en förändring och hur införandet ska genomföras eftersom de då lättare tar den till sig genom att de känner att de själva ”äger” förändringen.
  • Försäkra er om att förändringen får en positiv effekt på medarbetarna såväl som på organisationen i sin helhet.

Beroende på vilken roll en person har i företaget varierar inställningen till innovation och förändring. Det är viktigt att vara medveten om de olika rollerna i förändringsprocessen och hur medarbetarna vanligtvis ser på förändringar och således även lära sig hantera de olika rollerna, se figur 4. Olika roller som kan driva, stödja eller hindra förändring:

  • Initiativtagare – uppmärksammar behovet av en förändring och drar igång förändringen samt säkrar att det blir ett beslut och en intern order, från t.ex. produktions-chef, vd, etc.
  • Förändringsägare – har det legitima ägarskapet av förändringen och uppdraget att genomföra den, t.ex. platschef
  • Sponsorer – är inte direkt berörda eller aktiva i projektet men stödjer det, t.ex. underleverantörer
  • Blockerare – försöker hindra förändringen av olika anledningar, t.ex. en medarbetare som inte vill genomgå träning för att utföra arbetet på ett annat sätt
  • Övertalare – övertygar andra om att ett underliggande problem verkligen måste lösas, t.ex. avdelningschef som behöver övertyga medarbetare att lära sig nya saker
  • Medarbetare – vars verksamhet påverkas direkt av det underliggande problemet och, eller förändringsprojektets resultat, t.ex. första linjens chefer eller planerare
  • Lösningsbyggare – utför specifika uppgifter som t.ex. mjukvaruprogrammerare
  • Dokumenterare – rapporterar om t.ex. problem, kvalitetskrav, beslut och designlösningar t.ex. projektadministratör
Olika roller som kan driva, stödja eller hindra förändring.

Figur 4. Olika roller som kan driva, stödja eller hindra förändring.

Box 7: Samverkan och konflikt mellan intressenter i förändring

Att bedriva förbättringsarbete kan ofta vara känsligt, eftersom det utförs i gränssnittet mellan många intressen, representerade av olika personer med specifika uppgifter att utföra i organisationen. Vissa intressenter kan ibland ta på sig flera roller samtidigt och då kan det finnas risk för intressekonflikter för en och samma intressen vilket kan komplicera beslutsfattande och implementering av lösningar. För att säkerställa en effektiv för-ändringsprocess är det därför viktigt att säkerställa engagemang från olika intressenter.

Det finns flera andra principer/steg som är viktiga för framgångsrikt förändringsarbete vilket illustreras i figur 5. Dessa är:
  • Helhetsperspektiv: Ett framgångsrikt förändringsarbete kräver ett helhetsperspektiv. Detta innebär också att man att man behöver ta hänsyn till sådan som företagskultur, ledningsstil, dialog/kommunikation och samspel (interaktion) mellan avdelningar och olika nivåer i organisationen.
  • Förberedelse: Gå igenom organisationens förhållanden internt såväl som externt så att företaget är redo för förändringen. Det gäller struktur, kultur, arbetsflöde, policys, förfaranden, interna intressentkrav såväl som interna och extra organisatoriska gränser. Genom en god förberedelse kan skillnader mellan avdelningar och enheter identifieras inom organisationen liksom krav från externa intressenter tydliggöras.
  • Ledarskap: Sätt samman ett team av kunniga och inspirerande medarbetare som leds av en dynamisk förändringsledare. Ge stöd åt ledare på olika nivåer i organisationen så att de kan engagera sina medarbetare i införandet av förändringen.
  • Hantering av det oväntade så väl som det väntade: Att planera i förväg och utveckla en gemensam förståelse för förändringen är viktigt men att också vara redo att hantera oväntade händelser och störningar är en del av att göra förändringen långsiktigt hållbar.
  • Sälj in förändringen och förbered för motstånd: Forskning visar att om medarbetarna får bra förutsättningar att vara delaktiga i förändringsarbete så bli även resultatet av förändringen bättre. Medarbetarna behöver kunna se att förändringen på sikt har en positiv inverkan på deras arbete. Var öppen och transparent genom att kommunicera både positiva och negativa aspekter av förändringen genom möjliga kanaler.
  • Stöd, utrymme och resurser: Se till att medarbetarna får tillräckligt med information, stöd, utrymme och övriga resurser som krävs för att vara delaktiga i förändringen. Hållbarheten i förändring på lång sikt kräver fortlöpande utvärdering och uppdatering.

Framgångsrikt förändringsarbete.

Figur 5. Viktiga för framgångsrikt förändringsarbete steg.

Innovation handlar inte bara om teknisk förändring. Det förutsätter även integrering av organisatoriska förändringar för att anpassa formella såväl som informella organisatoriska tillvägagångssätt till nya förutsättningar vilket utvecklades i kapitel 1.4.

2021-02-11